「判断を仰ぐ立場」から「決める立場」へ。時代の変化に取り残されない人材になるために(後編)

人間の作業を効率化し、経済の発展と社会の変化をもたらしてきた産業革命の歴史の中で、変化のスピードが最も速いと言われる第四次産業革命の真っただ中。AIは人の思考やクリエイティブ領域にまで影響を広げつつあります。

AIが発展する激動の時代、今を生きるビジネスパーソン一人ひとりがこれからの時代に求められる能力を身につけるためのノウハウを、AI×ビジネスの最前線で活躍する鳥潟幸志さんに、ビジネス書のヒットメーカー、小早川幸一郎がインタビューしました。

鳥潟さんは次のように語ります。これまでの組織で求められていた、決定権を持つ一部の人に判断を仰ぐという役割は、近い将来AIに取って代わられるでしょう。今後、人工知能が発展する激動の時代に求められる「決める立場」の人材になるためには、「問いの設定力」「決める力」「リーダーシップ」を磨く必要があります。これらの能力を身に着けるために重要なことは「自分らしく生きること」。

前編では、AIが世界中に広がったAFTER AIの時代の中でビジネスパーソンが社会で生き残るために求められる能力について考えました。後編では、AIにはできない「問いの設定力」「決める力」「リーダーシップ」の高めかたについて掘り下げます。

※この記事は、2024年5月配信の、クロスメディアグループの動画コンテンツ「ビジネスブックアカデミー」を元に文章化し、加筆・編集を行ったものです。

鳥潟幸志(とりがた・こうじ)

株式会社グロービス マネジング・ディレクター/GLOBIS 学び放題 事業リーダー/グロービス経営大学院教員
埼玉大学教育学部卒業。株式会社サイバーエージェントでインターネットマーケティングのコンサルタントとして、金融・旅行・サービス業のネットマーケティングを支援。その後、デジタル・PR会社のビルコム株式会社の創業に参画。取締役COOとして、新規事業開発、海外支社マネジメント、営業、人事、オペレーション等、経営全般に10年間携わる。グロービスに参画後は、社内のEdtech推進部門にて『GLOBIS 学び放題』の事業リーダーを務める。グロービス経営大学院や企業研修において思考系、ベンチャー系等のプログラムの講師や、大手企業での新規事業立案を目的にしたコンサルティングセッションを講師としてファシリテーションを行う。著書に『AIが答えを出せない問いの設定力』(クロスメディア・パブリッシング)がある。

小早川幸一郎(こばやかわ・こういちろう)

クロスメディアグループ(株)代表取締役
出版社でのビジネス書編集者を経て、2005年に(株)クロスメディア・パブリッシングを設立。以後、編集力を武器に「メディアを通じて人と企業の成長に寄与する」というビジョンのもと、クロスメディアグループ(株)を設立。出版事業、マーケティング支援事業、アクティブヘルス事業を展開中。

「問いの設定力」を鍛える

小早川 後編では、前編でお話しいただいた、これからの時代に必要とされる「問いの設定力」「決める力」「リーダーシップ」について詳しく聞いていきます。まず、今回の本のタイトルにもなっている、問いの設定力の考え方について教えてもらえますか?

鳥潟 本にも書かせていただいた内容をご紹介します。まず、マトリックスを書き、横軸に問題解決の順番、縦軸にどの視座で問うかを設定していきます。

横軸には、問題の定義から始まり、要因、解決へと進めていく一般的な思考プロセスパターンを設定します。例えば、ある社員に「辞めます」と言われた場合。まずは問題の定義として、社員が辞めることで本当に問題があるかどうかを考えます。実際には問題にならないかもしれません。引き留める場合は、辞める要因を深掘りしてから解決策を導き出さなければ、一時的に退職を思いとどまったとしても、同じ理由で再び辞めてしまう可能性が高くなります。

縦軸では、どの視座で問いを設定するかを考えます。自分が直接対応して変えられる問い、チームで考えるべき問い、会社全体で考えなければならない問いに分類していきます。

今回、クロスメディア・パブリッシングから出版していただいた本『AIが答えを出せない問いの設定力』に図があるので参考にしていただけたらと思います。

小早川 「問いの設定力」を鍛える方法はあるのでしょうか?

鳥潟 今ご紹介したマトリックス図を使って、自分の問いがどこにあるのかを意識する癖をつけることが、いいトレーニングになります。そして、どの「問い」に優先的に取り組むかを考えます。私のおすすめは、まず自分が直接対応することで変えられる問題から取り組むことです。

例えば、新卒の社員が「自分自身の営業力を高めるために今何をすべきか」という問いと、「会社のビジョンがどうあるべきか」という問いの2つを持っているとします。もちろん、会社のビジョンについて深く考えることは大切です。ただ、自分自身の実力が伴わなければ、周りに影響を及ぼすことは難しいです。

「問いの設定力」と「決める力」はセットで考える必要があります。何に取り組むかを決めるのは自分自身です。

「決める力」を高める、モノの見方と意思決定の作法

小早川 鳥潟さんは前編で、これからは「決める力」がますます求められるようになると話してくださいましたね。それはなぜでしょうか?

鳥潟 これまでの組織では、決定権を持つ一部の人に対して正確な情報を集めて提示し、判断を仰ぐ能力の高い社員が求められていました。ですが、これはAIが得意とするところです。AIは瞬時に情報を集め、選択肢まで用意してくれます。そのため、今まで決定権のなかった現場の社員一人ひとりに「決める力」が求められる時代がやってきます。

小早川 私は経営者として何かを決めるとき、強いプレッシャーを感じることがあります。鳥潟さんはどうでしたか?

鳥潟 決めることはとても怖いですよね。私も経営の立場で、迷い悩んだことがありました。「見落としている部分があるのではないか」「この決断が成果に結びつかなかったら会社はどうなる?」といった不安を感じましたし、決定した後に他の人の意見の方が良かったのではないかと考えることもありました。常にモヤモヤしていましたよ。

小早川 どのように乗り越えてこられたのですか?

鳥潟 正しいモノの見方と決断のプロセスを学び、問題に向き合うときにそれを取り入れることで、モヤモヤは晴れてきます。

まず「モノの見方」について、私は「モノの見方3原則」の考え方を参考にしています。これは東洋思想に古くからある概念で、多面的、長期的、根源的の3つで構成されます。

まず、多面的とは、複数の角度からモノゴトを見ることです。例えば、ある決断が営業の立場から見ると嬉しいことでも、オペレーション側から見ると大変な業務になることがあります。仕事の立場によって見え方が変わるのです。

次に、長期的な見方についてです。仕事上短期的には嬉しいことでも、長期的には困ることがあります。例えば、今お客様のイレギュラー対応を受注すると今期は売上げは上がりますが、長期的にチームの負担が大きくなってしまう場合があります。長期的視点を理解した上で短期的な仕事を優先するのと、長期的視点を全く意識しないで決断をするのとでは、その後の状況や行動が大きく変わってきます。

最後に、根源的とは、そもそも何のための意思決定なのかということです。議論をしているうちに初めの論点を見失い、ずれた意思決定になることがあります。

小早川 では、いざ決断をするときはどのような考え方をしているのでしょうか?

鳥潟 「知力、共感力、胆力」という3つの作法を大切にしています。

知力は、自分でできる限り情報収集をして、自分の頭で考えて意思決定することです。共感力は、意思決定に対して影響を受ける人たちがどう感じるかを考えることです。例えば、この決定をすると「あの部門のあの人に迷惑がかかる」という場合、それでもこの決定をするのか、そういったことを考えずにロジックで決めるのかを選択しなければなりません。

最後に必要になるのが胆力です。情報を集めて考え、共感をすればするほど、決断に迷いがでます。さらに、意思決定した後も結果が見えるまでの恐怖や、決断に対する周りからの反発など、様々な葛藤が起こります。そういった状況を耐えぬく力が胆力です。

考え抜いて導き出した意思から強い胆力が生まれ、自分の行動が変わります。その強い意志は周りの人にも影響を及ぼします。さらに、その影響力を最大化し、人がついてくる人になるためには、リーダーシップを磨く必要があります。

世の中を変える「非公式の力」

小早川 会社にはいろんなタイプの人がいますよね。それぞれがリーダーシップを磨く方法を教えてもらえますか?

鳥潟 人のタイプは「実況中継型」「決め打ち型」「バランス型」の3つに分類されると考えています。

実況中継型は、情報を集めて、今の組織の状況を整理して発言しますが、自分の意見は言わずリスクを一切取らないタイプです。これまで、組織の中で重宝されていましたが、これはAIが得意とするところです。一方、決め打ち型は「こう思います」と自分の意見や考え方を明確に発信できますが、理由や根拠が整理されていないため説得力が足りないタイプです。バランス型は、自分の意見を言えて根拠も明確なタイプです。もちろんこれが一番理想的ですが、はなかなか難しいと思います。

この中で、多くの人が実践できるのは「決め打ち型」です。まず、なるべく多く自分の意見を発信してみることです。ただ、自分のスタンスを取ると、周りに否定されることもあります。その中で意見がブラッシュアップされていき、繰り返すことで発言に説得力が生まれ、リーダーシップが磨かれていきます。

小早川 これからの時代に求められるリーダーシップとは、どのようなものなのでしょうか?

鳥潟 組織での地位や役職による「公式の力」がなくてもリーダーシップは発揮できます。モノゴトの大小にかかわらず、「これをやりたい」「こうあるべきだ」と自分の意見を宣言できる人、その意見に一貫した意思があり努力している人に、人はついてきます。

世の中で起きているたくさんの小さな変革は、大きな組織の誰か一人の力で成し遂げられているわけではありません。現場で想いを持って取り組んでいる人の、権力によらない「非公式の力」がどんどん強くなっていると感じます。「部長だからやる」ではなく「あの人が言っているからやる」に変わってきているのです。

そして、「ついていきたいあの人」を作り上げるのは、人としての「自分らしさ」です。

AIには表現できない「自分らしさ」

小早川 今回の本で鳥潟さんは、2022年に生成AIが世界中に広がった第四次産業革命を境に、それ以前をBEFORE AI、以後をAFTER AIと定義していらっしゃいましたね。時代の流れの中で「自分らしさ」という概念はどのように変わってきたのでしょうか。

鳥潟 BEFORE AIの時代は、誰かが決めた「らしさ」に沿って生きる力が必要とされ、それが良しとされていました。ですが今、社会で起きている多くの問題や不祥事は、組織の誤った「ものさし」、つまり誰かが決めた集団の「らしさ」に沿って行動をした結果だと感じます。

例えば、企業の不正などが明るみに出るたびに「業績プレッシャーが強すぎる。社内で異論を唱える雰囲気ではなかった」などの内部調査報告が出ています。そこで働く社員個人は幸せなのでしょうか。

小早川 鳥潟さんの生き方を見ていると、「自分らしく仕事と人生に向き合う」ということを感じます。鳥潟さんが大切にされている「自分らしさ」について教えてもらえますか?

鳥潟 今、「自由に意思決定したい」「自分らしさに沿って生きたい」と求めている人が多いように感じています。

「問い」や「決断」は他人から借りられるものではありません。自分の意志や哲学を持ち、最後は自分の信念に沿って決めるものです。それを意見として発信する人に周囲は影響されるのです。ブレない軸を持ち続けることで「自分らしさ」は育まれるものだと感じています。

小早川 AIやデジタルに精通しながら、常に教育の現場でたくさんの起業家の方やビジネスパーソンと関わる鳥潟さんだからこそ、人としての「自分らしさ」というものが大切なんだということが説得力を持って伝わってきます。

鳥潟 私が好きな言葉を一つご紹介させてください。教育哲学者の森信三さんが提唱する「最善観」という言葉です。最高の「最」に、良いという意味の「善」、モノの見方の「観」で「最善観」。これは「起きること全てがいいこと」という考え方です。

私はこの言葉のように、大変なことが起こっても後でいいことにつながると信じて、ここまで進んできました。失敗から学ぶ姿勢を持っていれば道は開けます。このスタンスは、ずっと変わらず持ち続けたいです。

小早川 最後に、皆さまにメッセージをお願いします。

鳥潟 人生は一度きり、二度と同じ人生はありません。悔いのない意思決定ができる力を身につけてください。

そして、AIの発展する激動の時代を精一杯生きて世の中を良くし、さらにその私たちの姿から影響を受けた次の世代が世の中を良くしていく――そんなサイクルを、一緒に作っていきましょう。

編集・文:渡部恭子(クロスメディア・パブリッシング)

AIが答えを出せない 問いの設定力

著者:鳥潟幸志
定価:1,848円(1,680+税10%)
発行日:2024年4月2日
ISBN:9784295409472
ページ数:272ページ
サイズ:188×130(mm)
発行:クロスメディア・パブリッシング
発売:インプレス
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